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阿米巴经营读后感

时间:2017-03-18 | 作者:忠国

阿米巴经营模式读后感

【篇一:《阿米巴经营模式》读后感】 阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点,自己也有大略的看一遍。 马丁觉得,我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式,但是目前,可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的: 1、每个部门都有独立的核算,包括支出和收入,都是独立计算的。 2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务,和独立寻找业务,来赚钱。 3、每个部门可以实施企业的理想和方针,和企业共同发展。 就像马丁说的,目前我们的公司只靠销售部在赚钱,那其他部门可不可以赚钱呢?我想一想,是可以,无论是技术部,还是培训部,将来有一天都是可以出来赚钱的,技术部,可以为我们公司创造利益的同时,也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时,其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训,但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。 不过这本书里面,稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话,我是受益匪浅的,他是这么说的:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司,你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺,最终稻盛先生也没有令这些青年失望,看到这里,我想起了老大问过的一句话:你打算跟着我多久?”然后我就说:“我打算跟一辈子。”其实当时说这句话,我是真心发自内心,我觉得,我是那种,其实我有勇气离开公司,但是我更加有勇气相信老大! 所以,老大,你要加油,一定要将自己的事业做到发光发亮,完成你的3年,5年的目标,相信你可以的! 【篇二:阿米巴经营模式读后感】 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。 【篇三:阿米巴经营模式读后感作文 昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司,与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后,我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来,看到自己在书也中随手写下的感悟,就想在自己的博客中整理一番,以便对该经营模式的再认识。 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。 【篇四:阿米巴经营读后感】 先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制作文http://Www.zUoWEn8.coM/,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。 最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。 【篇五:阿米巴经营模式读后感】 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇六:《阿米巴经营》读后感】 我这人一惯不爱看书,每次拿起书就像听到一首催眠曲,不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨,外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书——《阿米巴经营》。 《阿米巴经营》——这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍,书中主要介绍了他自创的经营模式。 全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营,在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。 阅读《阿米巴经营》后,我终于明白,每个人都是团队中一个不可分割的部分,只要给予每一个员工一个应有的责任感,就能够激发出他们工作的激情与热情,从而不断培养具有经营者意识的人才,为企业的发展壮大,提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。作文http://www.Zuowen8.com/ 【篇七:阿米巴经营模式读后感】 所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套及其合理的、完整的管理体系。 阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果就会流于形式,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。 按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的: 1、实现全员参与的经营; 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识; 3、实行高度透明的经营; 4、自上而下和自下而上的整合; 5、培养领导人; 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要对经营企业有所热情的人,就足以很好地理解和领悟。所谓,大道至简吧! 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍,主要有以下五点,供大家参考: 实现阿米巴模式的第一个条件 第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件 阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。 实现阿米巴模式的第三个条件 阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。 实现阿米巴模式的第四个条件 第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。 实现阿米巴模式的第五个条件 第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。 中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。 1、贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢? 2、看清经营实际状况:如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志? 3、量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险? 4、独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展? 5、内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格? 6、推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益呢? 7、应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现? 8、经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何 全员贯彻? 9、培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”? 10、循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现 【篇八:阿米巴模式读后感】 今年年初我就注意到一则新闻,已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。 简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。 稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。 综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体,稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。 京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。 公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。 由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。 比如说,阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。 的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。 对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现个人和企业的共赢。

稻盛和夫阿米巴经营读后感

【篇一:读《阿米巴经营》有感】 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇二:《稻盛和夫阿米巴经营》读后感】 读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后,不难发现,从他的经历中,他从小并不是一个明显具备成功特质的人,包括性格方面也存在懦弱等方面特质,但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先,作为一位优秀的企业家,用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎),也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外,他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人,78岁高龄应日本政府的托付,冒着一世英名毁于一旦的危险,以零薪水接任日航公司董事长,并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后,我们发现了他的阿米巴经营。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”,这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想,随着企业的发展壮大,他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样,为企业发展尽心尽责,关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明,使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人,也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次,使员工拥有了做一番事业,回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼,而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明,让员工感受到付出就有回报,以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过,只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀,要有才散人聚的价值观,有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化,这样才可能出现中国的经营之圣。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 通过对稻盛和夫经营哲学和人生哲学的学习有以下两点感受: 一、以德治企。稻盛和夫的经营哲学可以概括为“以德治企”。以德治企首先要求经营者提高心性,也就是说经营者要有意识地不断提升自己的品格和思想,同时要不断反省自己、坚持学习、维持高尚的人格,这是经营者的义务。企业经营最终决定于经营者的器量。其次,以德为本。要求经营者在企业内树立明确的判断基准。稻盛和夫把这个判断基准概括为“做人何谓正确”,这是稻盛和夫经营哲学的原点。稻盛和夫认为任何经营行为都不得违反社会的一般道德标准,要符合做人的道理。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、正直……”,这些孩提时代父母和老师教导我们应该遵守的原则,是大家所熟知、最简单、最基本的人生规范。因此,在日常的判断或行为过程中,每个人都应该遵守这些规范,把它们作为经营的指针。这样经营就不会迷失方向,并能取得最后的成功。以德为本还有一个要点就是“以心为本”。经营是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这一中心点进行的。为了公司的发展,每个人都要竭尽全力。经营者不负众望努力工作,员工们相互信任不图私利。即使在经营中遇到艰难险阻,依靠着简单执著的经营理念,依靠着坚实而又紧密相连的心性基础,最终必会渡过难关。“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力,公司成员不再是受支配的雇员,而是具有主人翁意识的共同创造者。 二、人生方程式。人生、事业的结果=思维方式×热情×能力。这是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事业的结果是由思维方式、热情和能力这三个要素决定的。而其中思维方式最为重要。一个人与人为善、积极肯定、不自私自利、具有一颗感恩的心,在这个方程式里必然能得到正值,反之得到负值。稻盛和夫用自己的行动告诉我们,通向成功的道路是没有捷径的。只有努力,只有“每一天”的累积与“现在”的连续,只有“付出不逊于任何人的努力”,事业才能最终获得成功。 稻盛和夫的例子告诉我唯有脚踏实地,而且全力以赴于当下的工作,才是最有力的完善自我的方法。在工作中,我们能够获得提升,能够从工作中不断反省,从而改造性格,能够在全神贯注的工作中,获得神的启示……!努力工作,才是最佳的成才方式。 当前,公司正处在发展的艰难时期。对于我们个人而言,我们要树立正面简单的思维方式,不断提高认识,努力寻求并把握事物的本质规律,加强专业知识技能学习,切实提升执行力,踏实的致力于岗位工作的持续改进,不断提升人格、提高修为,努力提升个人价值,追求有意义的人生,为公司的发展尽自己的一份绵薄之力,和公司一起挺过现在的困难时期。 我坚信公司的明天会更好! 【篇三:稻盛和夫阿米巴经营一书读后感作文 看到《阿米巴经营》,才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说,《活法》乃是哲学,《阿米巴经营》则是实学,也即经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 首先,让我们来了解一下本书的作者:稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。其次,要了解稻盛和夫经营的理念:追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。最后,实施“阿米巴经营”有两个前提条件:第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”、等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”“阿米巴经营”将,难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确”这种高层次的哲学。 然后,让我们来了解一下阿米巴模式: 1、阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。 2、阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣底层员工利益会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。 3、在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。 当下,学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在兴能公司酝酿。稻盛和夫的人生哲学体系的传播必然会对兴能公司的团队建设和班组凝聚力提升带来积极地促进作用。能够培养全体员工形成正义,公正,勤奋,热情,谦虚,正直,博爱的正确价值观。从而使虚假,冷漠自私,推诿等丑恶现象无所遁形。也正如我们兴能的企业文化,“以事业吸引人,以薪资激励人,以感情留住人,以文化凝聚人”。相信在这样的企业文化,以及全员认真学习稻盛和夫的经营哲学与实学的背景下,兴能的明天一定会走的更远,更美好! 【篇四:稻盛和夫阿米巴经营读后感】 1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题:要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天,这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在,是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。 阿米巴,又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理,让这些小集体独立核算。 京瓷创业初期,在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下,让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行,京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,根据工作内容分配的不同,形成独立的利润中心。企业里的活动,虽然决策在上司,但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,公司对市场的变化就能做出迅捷反应。 目前,巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段,此经营模式亦可取其精华去其糟粕。 “阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系,每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我作文http://Www.zUoWEn8.coM/。通过成本管理,想方设法把实际成本做到比标准更低,以最少费用创造最大价值,以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质,将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品,即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队,这才是可以创造的无限附加值。 员工的发展放在首位,也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位,这是稻盛和夫最大的秘密,也是“阿米巴经营”的最大成效。 【篇五:《阿米巴经营》的读后感】 读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,就像是截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 首先,我想谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,这种小虫可以根据外界环境的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。通过这种简单的生物,我却从中感悟至深:1、改变方能适应;2、生存才是王道。而从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,如果需要实现比以前多50%的利润,一定需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要!也不允许需要。原因很简单:假如经济不景气,业务量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为虚设,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预期目标难以完成。 其次,我来谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1、划分成小集体,明确职能;2、能应对市场变化的灵活组织;3、支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴管理方式成立的前提条件首先需要把组织细分为事业组成单位,各个单位之间需要彼此信任和尊重。其实,在所有的企业特别是大企业里,很多员工都不清楚自己每天到底在做什么工作,更不清楚这一天干下来到底为公司创造多少价值,员工只当自己是一个螺丝钉。而许多做管理的经营者又很容易忽视掉员工的这个意识。 那么,就我们物业管理公司而言,如何打造激情四射的团体呢?我相信,如果所有的员工都拥有同一个目标,比如将开元物业做成内地最大的物业上市公司,并将该目标渗透到自己内心,让大家能够切身感受到完成各自目标对公司的重要性,当我们的公司上市以后,所有员工都能分享到成功的喜悦,同时让大家意识到自己是公司不可或缺的一员,这样组成的团体必将会是一个蒸蒸日上,激情四射的团队! 最后,我要谈谈从阿米巴经营中领悟到的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。 总而言之,这次阿米巴读书活动让我获益匪浅,对自己的职业规划和工作经历都有了更深的思考。在我们开元物业管理股份有限公司不断壮大的现阶段,我作为其中一个管理者,我认为不断的给员工提供学习和培训的平台,引导员工具备大局意识是至关重要的,也是当务之急的工作。 【篇六:稻盛和夫阿米巴经营一书读后感】 看到《阿米巴经营》,才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说,《活法》乃是哲学,《阿米巴经营》则是实学,也即经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 首先,让我们来了解一下本书的作者:稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师,曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。其次,要了解稻盛和夫经营的理念:追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。最后,实施“阿米巴经营”有两个前提条件:第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”、等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”“阿米巴经营”将,难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确”这种高层次的哲学。 然后,让我们来了解一下阿米巴模式: 1、阿米巴模式=(中层)领导力培养+全员参与的现场经营+(基层)企业文化塑造。 2、阿米巴经营从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。一味的克扣底层员工利益会让企业岌岌可危,一味的满足员工会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型,就可以依次复制,适合中小发展性企业迅速扩张。但公司的透明,领导人的公正、公开、放权是阿米巴的前提。然而这正是中国企业的短缺企业家的短板。 3、在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用。 当下,学习和实践阿米巴经营理念的热潮正在兴能公司酝酿。稻盛和夫的人生哲学体系的传播必然会对兴能公司的团队建设和班组凝聚力提升带来积极地促进作用。能够培养全体员工形成正义,公正,勤奋,热情,谦虚,正直,博爱的正确价值观。从而使虚假,冷漠自私,推诿等丑恶现象无所遁形。也正如我们兴能的企业文化,“以事业吸引人,以薪资激励人,以感情留住人,以文化凝聚人”。相信在这样的企业文化,以及全员认真学习稻盛和夫的经营哲学与实学的背景下,兴能的明天一定会走的更远,更美好!作文http://www.Zuowen8.com/ 【篇七:阿米巴经营读后感】 先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。 最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。 【篇八:阿米巴经营模式读后感】 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。

阿米巴经营读后感

【篇一:阿米巴经营读后感】 日本产品质量之优,销售竟争之强,市场占有率之广我早为心知,但以前没有细想,也没细究。今读稻盛和夫的《阿米巴经营》才明了日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度,一是日本人的团队意识强,二是目标与计划明确,三是精诚协作,四是时时成本把控,五是力保产品完美,六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。 阿米巴经营其实质就是为达到上述六是所设定的经营细分的体制。经营细分也就是将企业每一个部门,每一位员工都站在企业经营、竞争和发展的角度来自发做好现在手中事,思考好明天的事,计划好明年的事。经营产生压力,压力产生动力,动力成就发展…… 说起来简单,正如稻盛和夫所言:成就阿米巴经营必须具备的基本条件之一就是:“哲学共有”。稻盛哲学__“以心为本的经营”是指各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的"阿米巴"的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的利他之心,阿米巴经营将难以推行。所以稻盛和夫把哲学融入经营管理中,理解所行之目的,才能寻根溯源,最终修成正果…… 稻盛和夫从创业、经营到做大做强企业的发展历程中体会到企业经营与管理之精髓。在书中归纳为五个章节:每一位员工都是主角;经营不能没有哲学;“阿米巴”组织架构;现场是核算的主角;打造激情四射的集体。章节讲述实际,理清易懂,不同层次员工读罢此书都会有所启发,有所触动。只要是还有心存责任,那就会懂得阿米巴经营的出发点和根本点,就会结合自身,反省自己,主动施压,乐于更正,协同向前…… 【篇二:《阿米巴经营》读后感】 我这人一惯不爱看书,每次拿起书就像听到一首催眠曲,不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨,外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书——《阿米巴经营》。 《阿米巴经营》这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍,书中主要介绍了他自创的经营模式。 全书共分为五章:每章主题明确,观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营,在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。 阅读《阿米巴经营》后,我终于明白,每个人都是团队中一个不可分割的部分,只要给予每一个员工一个应有的责任感,就能够激发出他们工作的激情与热情,从而不断培养具有经营者意识的人才,为企业的发展壮大,提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。 【篇三:阿米巴经营读后感作文 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇四:《阿米巴经营模式》读后感】 阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点,自己也有大略的看一遍。 马丁觉得,我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式,但是目前,可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的 1、每个部门都有独立的核算,包括支出和收入,都是独立计算的。 2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务,和独立寻找业务,来赚钱。 3、每个部门可以实施企业的理想和方针,和企业共同发展。 就像马丁说的,目前我们的公司只靠销售部在赚钱,那其他部门可不可以赚钱呢?我想一想,是可以,无论是技术部,还是培训部,将来有一天都是可以出来赚钱的,技术部,可以为我们公司创造利益的同时,也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时,其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训,但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。 不过这本书里面,稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话,我是受益匪浅的,他是这么说的:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢作文http://Www.zUoWEn8.coM/?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司,你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺,最终稻盛先生也没有令这些青年失望,看到这里,我想起了老大问过的一句话:你打算跟着我多久?”然后我就说:“我打算跟一辈子。”其实当时说这句话,我是真心发自内心,我觉得,我是那种,其实我有勇气离开公司,但是我更加有勇气相信老大! 所以,老大,你要加油,一定要将自己的事业做到发光发亮,完成你的3年,5年的目标,相信你可以的! 【篇五:阿米巴经营读后感】 昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司,与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后,我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来,看到自己在书也中随手写下的感悟,就想在自己的博客中整理一番,以便对该经营模式的再认识。 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。 【篇六:《阿米巴经营》读后感】 先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。 最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。 【篇七:《阿米巴经营》读后感】 感谢置业公司党委赠阅《阿米巴经营》这本书,通过学习,让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人,在书中,详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。 第一,先做人,后做事。 阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则,树立追求全体员工物质和精神幸福,并为社会做贡献的信念,树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观,要时刻约束自己、磨练自己,提高心性,成为一个具有高尚人格的人,要懂得“一个人应该做什么,不应该做什么”,要具备高度的经营意识和道德规范,这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。 浙商商道:先做人,后做事。众所周知,浙江商人70%以上只有初中以下学历,近80%出身于农民,他们的产业层次都很低,他们的企业规模都很小,他们属于一群草根人群,但是,他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见,经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么,浙商的成功主要依靠什么呢?依靠他们踏实的做事态度,诚恳的为人作风。 阿里巴巴首席执行官马云认为,做企业也好,做员工也好,都应该学会做人。对此,他曾经有一番精辟的论断:“阿里巴巴把80%的MBA开除了,要么送回去继续学习,要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人,什么时候你忘了书本上的东西再回来吧,如果你认为你是MBA就可以管理人,就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起,六个月之后还能活下来,我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间,沉得低才能跳得更远。” 其次,全员参与,伙伴意识,互相尊重,互相帮助。 阿米巴经营以人心为基础开展经营,每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善,私心了无”等内容。各个阿米巴之间,每一个阿米巴内部的每一位成员,在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时,如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”,阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会,我以为工作中最重要的是相互配合,相互配合则工作如顺水行舟,反之则如逆水行舟,一个公司好比一艘大船,我们每个员工则都是船上的划浆人,人心齐,泰山移,只要我们心往一处想,劲往一处使,就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体,也不需要一团和气,我们需要相互理解、支持和尊重,我们所做的工作不是为了领导,是为了我们的公司能有长足的发展,为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁,特别是财务上几位同志,你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。 十年前,我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形,我们把十八个乡镇划分成五个片区,每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销,销售提成实行单位定额管理,这样以来他们销售越多,提成越多,因为节省下来全是自己的,所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低,但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作,对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙,让每一位员工明白我们每个月的经营状况,盈利还是亏损,超额还是差额,超额完成了我们就集体庆祝,差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。 再次,销售额最大化和经费最小化,使两者差额的附加价值最大化。 就我们公司项目而言,最大利润中心在项目工程成本,因为市场价格波动只会影响我们利润多寡,财务决算只是对公司经营成果的综合反映,工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损,就我们的项目而言,工程成本占据销售收入的四分之三,期间费用占据销售收入的10%,税负占据销售收入的10%以上,我们几乎没有太多可以留存的利润,我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上,剩余的尾盘全部销售了,我们的利润才真正得以实现。 国有企业容易有三高,“成本高、费用高、税负高”,要想克服三高,不是没有可能,我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低,提高资金报酬率,节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化,我们既然年初已经制定了费用预算,就要参照实行,否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起,从我做起,从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心,精确核算严格考核,奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出,我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作,如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点,物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。 企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程,经济流程决定税收,所以合同是企业的风险源,合同管理是企业管理的重中之重,工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性,在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下,我们更应当注意规范经济行为,比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称,并加盖发票专用章,不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票,不得作为财务报销凭证,任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规,企业就要多缴税,你的付款流程不合规,也将多缴税,根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一,甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。 当然,书中还有相当多的人生哲理,以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识,如有不对之处请批评指正,希望在今后的工作中,我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔,培养经营管理的意识,明确个人的定位,致力于公司的发展,共创苏盐置业美好明天。 【篇八:阿米巴经营读后感】 稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。 稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?” 这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。 因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。 稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。” 只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。 联系到现在的宝钢特材,班组建设已经达到了一定的水平,那么每个班组就是一个标准的阿米巴,每个分厂是一个中型的阿米巴,每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责,加上调动每个员工的积极性,达到全民经营的模式,努力以最小的成本达到最大的效益,那宝钢特材的美好明天还会远么? 【篇九:读《阿米巴经营》有感】 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇十:阿米巴经营读后感】 建议阅读的人群:大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有兴趣人士、商学院学生等,对制造业尤为有意义。 本书从为什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意义,到阿米巴如何操作,是稻盛经营理念的精华所在,也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂,其实这很正常,因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的,没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实,这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始,不到5年间员工就超过100名,于是超出了他自身的管理经营能力范围,所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门),以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的,追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他,这不就是利润最大化吗,讲的这么深奥干嘛,但其实有他的内涵之处)。 一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度,稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因),而在稻盛看来,制造部门才是利润的源泉,对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个,销售额就是100万,销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入,而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈,该产品的售价跌到90元一个,那销售额为90万,成本不变的情况下制造部门的收入只有21万,立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动,制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响,于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。 二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的,很多商学院的理念就是如此,要培养自己的接班人,不仅传承了企业的价值观和理念,还使下属的能力提升,这是企业最重要的财富之一。 三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了,在把权利下放的同时,将利他主义、大家族主义思想灌输给下属,告诉大家:你们看,我作为经营者身先士卒,即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利,绝不是中饱私囊,也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的,管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念,形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境,同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息,让员工认为自己不仅仅是一个工人,而是成为并肩工作的伙伴,并具有经营者意识。很遗憾的是,我在厦门工作的单位并没有这样做,所以经常的情况是我们在不了解财务状况,也不特别明确公司战略步骤,甚至不清楚一些政策,造成员工迷茫,对公司失去信心,或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持,这也是以后我们要注意的问题。 再往下讲就是经营哲学了,稻盛的《活法》、《敬天爱人》等,一方面对别人的就是说“敬天爱人”,稻盛认为经营就是经营者的人格的投影,你要对别人好,对组织好,甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面,也要求员工工作要竭尽全力,代表思想是:你做一个事,如果没成功那一定是因为你没有尽全力,如果你一天24小时在为这个事而努力,那你一定能办成。属于典型的日本文化。 写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景,再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织,比如说制造、研发、销售、管理等,要重视提拔和培养年轻人才担任领导,组成能应对市场变化的灵活组织。 本书的重点在于第四章,将阿米巴经营的实操环节进行纸面化,通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”,并以此来评价阿米巴盈利或是亏损,从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法,通过财务来体现公司的状况,不仅可以激励员工,并且可以节约资源,对市场有敏锐的嗅觉,应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。 阿米巴经营并不适合所有的公司或组织,对于经营而言,在我看来就像是对症下药,经营方式并没有最好一说,只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说,并不是完全的不适合阿米巴经营,但是要采取这种经营手段,除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外,还要增加不少的管理费用,同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。 在中国实行阿米巴经营的几大难题: 1、员工的思想观念:中国员工的思想观念大都传统保守,市场意识淡薄。同时,在没有任何哲学思想的支撑时,中国员工很少能有利他思想,大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。 2、定价问题:定价是经营之本,目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转,而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理,这就涉及各道工序的定价问题,而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价,如维修部门。 3、业绩激励问题:目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似,运用提成方式,多劳多能则多得,而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励,让员工感受到别人的认可,这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。 当然,这种考核制度还是非常的可行,至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用,目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式,同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想,试着唤醒员工的激情和梦想,超越家庭的大家族主义,等等,对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。作文http://www.Zuowen8.com/ 【篇十一:阿米巴经营读后感】 昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司,与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后,我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来,看到自己在书也中随手写下的感悟,就想在自己的博客中整理一番,以便对该经营模式的再认识。 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。 【篇十二:阿米巴经营读后感】 到稻盛和夫道成智聚企业经营管理咨询公司,与两三年没见面的田老师就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后,我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来,看到自己在书也中随手写下的感悟,就想在自己的博客中整理一番,以便对该经营模式的再认识。 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营转载道成智聚,请保留此标记的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。

阿米巴经营读后感

【篇一:《阿米巴经营》读后感】 读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复,很多同事都已经举出,我想从其他方面谈一下我的读书心得。 一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。 【篇二:阿米巴经营模式读后感】 稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。 老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。 【篇三:《阿米巴经营》读后感作文 阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点,自己也有大略的看一遍。 马丁觉得,我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式,但是目前,可能还不行。 我对阿米巴模式的了解是这样的: 1、每个部门都有独立的核算,包括支出和收入,都是独立计算的。 2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务,和独立寻找业务,来赚钱。 3、每个部门可以实施企业的理想和方针,和企业共同发展。 就像马丁说的,目前我们的公司只靠销售部在赚钱,那其他部门可不可以赚钱呢?我想一想,是可以,无论是技术部,还是培训部,将来有一天都是可以出来赚钱的,技术部,可以为我们公司创造利益的同时,也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时,其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训,但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。 不过这本书里面,稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话,我是受益匪浅的,他是这么说的:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司,你们可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承诺,最终稻盛先生也没有令这些青年失望,看到这里,我想起了老大问过的一句话:你打算跟着我多久?”然后我就说:“我打算跟一辈子。”其实当时说这句话,我是真心发自内心,我觉得,我是那种,其实我有勇气离开公司,但是我更加有勇气相信老大! 所以,老大,你要加油,一定要将自己的事业做到发光发亮,完成你的3年,5年的目标,相信你可以的! 【篇四:阿米巴经营读后感】 先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算作文http://Www.zUoWEn8.coM/,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。 最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。 【篇五:读《阿米巴经营》有感】 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇六:阿米巴经营读后感】 从事管理工作已有两年,但是真正领悟到什么是管理,我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家,他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量,同时给我带来如下深刻的启示。 首先谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。看似非常简单的生物,但从中我感悟至深的是:1、改变方能适应;2、生存才是王道。从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,假如碰到要实现比以前多50%的产值的话,你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要,也不允许需要,原因很简单假如经济不景气,订单量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个:改变方能适应,运用管理手段提高工作效率,增加每一个员工的单位时间附加值,只增加一到两成的资源。还有这么一种情况,假如以前需要10个人完成的工作量,现在工作量小了,只需要8个人就可以完成,作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对,采用阿米巴的管理手段,改变方能适应,将其他多余的两名员工分配到其他地方,让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围,严格禁止他们进入生产厂区。古人云:“小人闲居为不善”,的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情,胡思乱想起来,对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来,让他们热爱的自己的工作,因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈,下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标,通俗点讲:赚不到钱,结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著,因为我们有很多福利保障机构和慈善机构,但是自然界的生物群体却尤为明显,适者生存这是几百年前的达尔文提出的,现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的,就像跟兄长在一起说道:“赚不赚到钱是另外的,能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以,有必要学习阿米巴的生存精神,改变再改变,努力再努力,成功总会向我们招手。 其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1、划分成小集体,明确职能;2、能应对市场变化的灵活组织;3、支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件:1、把组织细分为事业组成单位;2、阿米巴之间的定价;3、领导需要具备经营哲学;4、各个阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出关键两点:1、单位时间核算表;2、经营的意识;所有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”,其计算公司为:单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数),将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天,每一个阿米巴组织个体的日完成目标,对于“单位时间核算表”的出现,的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值,今天的任务有没有完成,同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方,下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识,第一,如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二,如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三,如何在管理中将销售最大化,经费最小化;第四,如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。 再次,谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。 最后,完结本次作业,在此申明:阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识,如有不对之处还望见谅,请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。作文http://www.Zuowen8.com/ 【篇七:阿米巴经营读后感】 学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后,我了解到,日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇,在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业,阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”,这一原则是单位时间核算制的基础,经营的根本就是在向客户提供产品和服务时,必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处,都是通过全员参与,关注细节,开源节流的方式实现企业经营成本最小化,收益最大化。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元,运用单位时间核算的管理会计模式,便于贯彻公司的经营目标,指明发展方向,使各“阿米巴”及时了解市场变化,调节经营管理策略,培养员工的经营竞争意识,激发全体员工的工作热情,最大限度提高营业收入,减少支出和浪费,从而实现企业快速发展,创造较高的收益。作为公司员工,我从这一经营方式中领悟到的是,作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”,员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关,这需要我们通过学习,不断提高个人技术水平与素养,进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。 阿米巴经营的核算思路类似家庭收支,让员工更容易理解,采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润,再除以总的劳动时间,作为衡量核算的指标,让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值,从而反映经营状况,准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工,使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点,了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值,发现问题点,持续改善。工作中有人创造出高额的收益,有人碌碌无为,有的人消耗了时间、物质,却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益,作为员工通过直观评估,自我定位,优者可以更优,有差距者可以及时改善,每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2012年机遇和挑战并存的形势,我们必须不懈努力,树立危机意识,成本意识和市场先行的观念,携手共进,共同为企业创造良好的发展前景。 《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识,不满于现状,寻求更有效、更切实的,能够为公司创造价值工作方法,以及在自己从事的岗位上,发挥最大作用,为公司贡献力量的精神境界和行动力。 【篇八:阿米巴经营读后感】 稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。 稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?” 这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。 因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。 稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。” 只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。 联系到现在的宝钢特材,班组建设已经达到了一定的水平,那么每个班组就是一个标准的阿米巴,每个分厂是一个中型的阿米巴,每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责,加上调动每个员工的积极性,达到全民经营的模式,努力以最小的成本达到最大的效益,那宝钢特材的美好明天还会远么?

阿米巴经营读后感

【篇一:《阿米巴经营》读后感 《阿米巴经营》是稻盛和夫一本讲述经营实学的书。作者是被称为日本的“经营之圣,人生之师”,作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营是稻盛和夫自创的一种经营模式。这种模式是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。当然,实行阿米巴经营需具备两大前提条件:一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念;二是所谓的“哲学共有”,即共同的经营价值观和哲学。各个“阿米巴”之间及其内部每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,都需考虑为别人、集体、整个利益着想。 随着市场环境因素的改变,每家企业都会受于其自身发展的速度、规模等变化所带来影响,相应的经营管理模式的也将受越来越大的挑战。从《阿米巴经营》中,阿米巴经营是一种经营模式,也是一种经营哲学。对于企业管理者来说,其企业的健康发展显然需要建立一种正确经营哲学的经营管理体系,以确保经营者与员工齐心协力,使得企业能够持续稳定成长与发展。 对企业来说,需要建立科学的组织,规范流程,合理分工,积极发挥每个员工的潜能。公司的发展靠什么?公司的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识,更是需要依靠每一位员工的日常努力积累。科学规范的组织经营管理体系,能够让每一个员工发挥热情与能动性,以使企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作,亲身感受到生产、营销和市场的每一个环节对自身发展的影响,从而激发员工的全部热情投入到工作中来,最终实现企业利益最大化。同时要使每个员工把企业看成“自己的公司”,员工与企业发展共存亡、共发展。在我们现实企业中,有很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系,所以他们工作永远无法自主地去做,所有的工作是等待公司分配。这种情况造成的状态就是企业高层管理者责怪员工缺乏主人翁意识,没有奉献精神,工作人员认为工作太沉闷和枯燥,没有归属感和成就感。而《阿米巴经营》告诉我们,良好的经营管理体系能够让企业每个人感受都是团队中一个不可分割的部分,给予每一个员工一个应有的责任感,不断激发出他们工作的激情与热情。因此,我们企业需要像阿米巴经营一样,建立属于自己经营哲学的经营管理体系,并由此形成以流程为核心,充分发挥人力资源的最大潜力,推动企业经营效率与效益的提升。 【篇二:读《阿米巴经营》有感】 读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复,很多同事都已经举出,我想从其他方面谈一下我的读书心得。 一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。 读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。 【篇三:读《阿米巴经营》有感】 《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。 最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的: 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 【篇四:读《阿米巴经营》有感】 从事管理工作已有两年,但是真正领悟到什么是管理,我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家,他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量,同时给我带来如下深刻的启示。 首先谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。看似非常简单的生物,但从中我感悟至深的是:1、改变方能适应;2、生存才是王道。从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,假如碰到要实现比以前多50%的产值的话,你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要,也不允许需要,原因很简单假如经济不景气,订单量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个:改变方能适应,运用管理手段提高工作效率,增加每一个员工的单位时间附加值,只增加一到两成的资源。还有这么一种情况,假如以前需要10个人完成的工作量,现在工作量小了,只需要8个人就可以完成,作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对,采用阿米巴的管理手段,改变方能适应,将其他多余的两名员工分配到其他地方,让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围,严格禁止他们进入生产厂区。古人云:“小人闲居为不善”,的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情,胡思乱想起来,对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来,让他们热爱的自己的工作,因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈,下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标,通俗点讲:赚不到钱,结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著,因为我们有很多福利保障机构和慈善机构,但是自然界的生物群体却尤为明显,适者生存这是几百年前的达尔文提出的,现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的,就像跟兄长在一起说道:“赚不赚到钱是另外的,能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以,有必要学习阿米巴的生存精神,改变再改变,努力再努力,成功总会向我们招手。 其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1、划分成小集体,明确职能;2、能应对市场变化的灵活组织;3、支撑阿米巴经营的经营管理部门作文http://Www.zUoWEn8.coM/。阿米巴的成立的前提条件:1、把组织细分为事业组成单位;2、阿米巴之间的定价;3、领导需要具备经营哲学;4、各个阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出关键两点:1、单位时间核算表;2、经营的意识;所有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”,其计算公司为:单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数),将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天,每一个阿米巴组织个体的日完成目标,对于“单位时间核算表”的出现,的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值,今天的任务有没有完成,同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方,下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识,第一,如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二,如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三,如何在管理中将销售最大化,经费最小化;第四,如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。 再次,谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。 最后,完结本次作业,在此申明:阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识,如有不对之处还望见谅,请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。 【篇五:阿米巴经营读后感】 稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。 稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?” 这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。 因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。 稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。” 只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。 联系到现在的宝钢特材,班组建设已经达到了一定的水平,那么每个班组就是一个标准的阿米巴,每个分厂是一个中型的阿米巴,每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责,加上调动每个员工的积极性,达到全民经营的模式,努力以最小的成本达到最大的效益,那宝钢特材的美好明天还会远么? 【篇六:阿米巴经营读后感心得】 此书是日本的“经营之圣,人生之师”的稻盛和夫的著作,他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生,关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。 什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范,以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化,因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学,这才是企业发展非常重要的东西。 稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学,把做人的哲学引入到企业里面, “做人何为正确”作为公司经营的原则,以此为依据对所有事情做出判断。 何为正确:公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界,成为世界500强企业之一。 经营理念:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。 另外就是“实学”,可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。 《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的,但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。 阿米巴经营的三个目的:1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。 第一条很厉害,公司的月刊是找广告公司制作的,第三期由于印刷出现了点问题,我拒绝接收,拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生?如果这个广告公司是内部的一个部门,就只有公司买单。员工工作时出现了差错,办砸了事,同样是公司买单。每个小单位都没有次品,都合格,公司整体产品就是合格的。 这种方法比绩效考核更进一步,每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的,很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏,随时调整,规避风险。 第二条,诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会,也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司,小公司,都会遇到人才培养的问题,没有什么资产和特殊资源的公司,靠的就是人。下放经营权也是一种激励。 第三条,全员参与。实际上是激活了神经末梢,如何激励员工,可以说是每一个老板闹心的事。 小结一下,其实是做了三件事情:绩效→更绩效人才培养员工激励 另外重要经营手法: 1、时刻调整组织,优化组织 2、定价公平、公正 3、领导是公正的裁判,裁判的依据就是正确的做人原则 4、让德才兼备,对工作充满热情的人成为领导 5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才 6、根据职能设立组织,并明确职能 7、单位时间核算制,解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴,这样提供支援的部门的总时间就会减少,接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。 8、一一对应原则:物资和票据一一对应 9、双重确认原则 10、完美主义原则,就是不折不扣地完成目标 11、肌肉型经营原则:消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。 12、玻璃板、般透明的经营原则 制定年度目标→分解月度目标,通过确定目标来统一方向,制定具体的行动计划等,都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。 总结:1、经营哲学先行(企业文化的贯穿) 2、阿米巴小单位核算经营中实现了:灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。作文http://www.Zuowen8.com/ 【篇七:阿米巴经营读后感】 先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。 最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。 【篇八:阿米巴经营读后感3000字】 读《阿米巴经营》一书,感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家,”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来,似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的,但我可以感觉到多数人对稻盛的信念,心存怀疑。试问一下,假如让你们做他的员工,你会崇拜他吗?会跟随他吗? 让大家都来做这个选择,也许有点难。因为我们不在现场,不好判断。我们只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案,我是一遍又一遍的读,一点一点的去理解,这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道,更多感觉他是一位仁慈的长者,或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合,在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶,也让我叹息,我不停的问自己,怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话,那就真的很丢人了,中国人特有的谦虚,这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己,为什么日本人,日本企业能做的这么出色,这么成功,而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒,或者像书上说的那样:“我们没有树立远大的目标,也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的,像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习,应该是他向我们拜师了。 不管是学习还是拜师,我都是很认真对待的,读《阿米巴》也是一样,读着书,慢慢地品味着稻盛的观点,静静地走进他的“精神世界里,”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大,”给国人做个榜样。 功夫不负有心人,这一个月的研读,终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么,我原本是不想说的,就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样,如果大家都用它来教化自己,都变的伟大起来,那我怎么办呢?是不是,不过后来静下来一想,不对啊!我不是日本人,我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性,还是要说出来。而且一定要让大家都知道,让大家都来学习。这样对公司的发展,国家的建设或许能尽绵薄之力。 稻盛“伟大”根源到底在那里呢?我们需要怎样去学习《阿米巴》,怎样去理解,怎样去应用他的观点呢? 稻盛的伟大——首先,表现为尊重:“京瓷尊重每一位员工,因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里,体现在:“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想,当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候,难道这个公司还有做不好的事情?。 这种尊重很多同事会感觉很熟悉,告诉大家这种尊重的理念,出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合,也就是实行干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道,可惜在那些岁月因为种种原因,把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在,《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度,也是现在所谓人性化管理的鼻祖。 资本家是不会把人民当家作主直接提出来的,但《鞍钢宪法》的精华,他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的,他们具有异曲同工之妙。 其次,在培养人才上,京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导,每位领导都有共同的目标,这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准,即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”,稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生,讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备,那肯定是不可以当领导的,如果具备了,那就有机会进入稻盛的目标团队,也就是小单元的经营者,这些领导在企业里,有独立的经营权,从最小的单元锻炼你来管理企业。 我称稻盛的这种方法为目标一致,层层教育,步步提拔的用人方针,让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致,层层教育,步步提拔呢?目标一致,就是有共同的目标,引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握,也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况,当你作为领导者以后,企业的每一项工作你都可以了如指掌,这样,领导者管理起来,才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了,就是可以让员工一步步上升,一直保持狂热的工作激情,认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美,他深知企业的发展,其实就是人才的发展,没有人才,企业是无法完成目标的。但同时,企业的目标又为发展人才提供很好的动力,这种动力不仅仅是来自公司的业绩,他同时包括:“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。 最后一点,我想说的是责任,这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任,如果在一个企业只能找到这种承担责任的话,我想企业也就无需发展了,比如,在公司,财务上的事情由我来负责,那么现在和未来一段时间,财务上要发生和将要发生的事情,我都要去想都要去做准备,万万不能等到事情出现错误以后才去处理,如果这样的话,那我只有来承担责任了。其他部门也是一样,不要一味的只知道去承担错误的责任,只有把责任提前想好,处理好,那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来,你还需要每天去管着他,监督着他做事情吗?这无疑是多余的,但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先,领导要以身作则,做个好榜样,如果领导都经常做不好,员工们会认为自己做错是可以理解的,因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念,去引导大家。 其次是尊重,必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了,公司的事情不可能只用一个人单独完成,现在提倡的团队建设,都是建立在尊重和信任之上的。 最后就是制定共同的目标,企业称为目标,员工们可以把他称为理想,京瓷的目标是什么,要成为世界第一,“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念,或许还有更多,但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工,顾客以及所有利益相关方的共鸣,这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗,让所有的跟随者都负起责任来,这种责任最终成就了京瓷的发展,稻盛的伟大。 各位同仁,“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有,从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起,以不屈不挠的顽强意志,以付出不逊于任何人的努力,和克服所有的困难,来实现我们和公司的最高理想。”

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